Exercpt OWNW in french

L’idée des contes éducatifs me vint un après-midi lorsque j’appris qu’une organisation avec laquelle je travaillais depuis deux ans se retrouvait impliquée dans une fusion. J’étais vraiment choqué. Le plan d’action de deux ans fonctionnait à la perfection. Tout allait bien selon les prévisions. Nous venions tout juste d’atteindre la masse critique au sein du comité de direction. Nous opérions avec succès, ayant réussi à soulever l’enthousiasme et à impliquer chacun, tout en développant un nouveau langage, et une nouvelle perspective du Nouveau Monde. Et soudain, tout était remis en question, suspendu. Ce n’était pas ma première expérience d’une action stratégique efficace soudain renvoyée dans les limbes.

Ma première expérience de ce type, encore fraîche dans ma mémoire, fait suite à un partenariat avec une entreprise industrielle. Cette société, suivant les bonnes vieilles pratiques de baisse des coûts de l’Ancien Monde, travaillait à flux tendus, positionnant ses prix en fonction des coûts. A l’aube du Nouveau Monde, ces concepts rendirent l’entreprise de moins en moins compétitive. Les clients, insatisfaits des délais, des coûts et de l’incertitude ambiante faisaient alors pression pour une réaction rapide. Les indicateurs financiers virèrent au rouge. En fait, le montant des frais financiers liés aux stocks en cours de fabrication devint comparable à celui des profits. Quelque chose devait être fait. Et vite. Je suggérai de nous focaliser sur une baisse des stocks et sur un réalignement des fonctions de production. Ils commencèrent à explorer cette voie. Tout alla bien jusqu’à la fin de l’année fiscale. Surgit alors des limbes un message du PDG réclamant l’arrêt immédiat de cette initiative. Notre travail semblait impacter le prix de l’action en bourse. De façon simplifiée, le fait de baisser les stocks faisait baisser la valeur comptable des immobilisations, ce qui affolait tout le monde. La baisse de ces stocks était interprétée par les analystes financiers comme un signe de baisse du carnet de commandes, donc à une baisse à venir de résultats. D’ou un impact négatif sur la capitalisation boursière.

J’était complètement ‘sonné’ (je ne puis trouver de meilleur terme). Nous faisions ce qu’il fallait, et malgré cela, les mesures de succès et de performance nous engageaient à faire le contraire. Pire encore, ces indicateurs suggéraient l’échec alors que le succès était bien là.

Ma seconde source d’inspiration me vint d’une étude lue il y a quelques années. L’étude concernait des cas concrets de stratégies mises en oeuvre les dix dernières années, et concluait que seuls 10% des cas présentaient les caractéristiques du succès (Gains plus importants que les dépenses). Je crois résolument que personne ne se lève le Lundi matin avec la ferme intention de faire tout de travers et de tout massacrer, mais nous suivons un parcours et ce parcours à un point donné nous entraîne vers l’échec. Je pense que notre environnement en mutation contribue à amplifier ce mauvais sort dans la mesure où nous mélangeons les idées de l’Ancien et du Nouveau Monde de façon non intentionnelle, ceci résultant en des effets dévastateurs, comme dans l’exemple ci-dessus.

J’avais pensé alors à un livre du genre Les Contes de Canterburry, rédigé en anglais médiéval, racontant le parcours de pèlerins vers le Nouveau Monde, à travers des routes tortueuses et des parcours initiatiques. J’avais aussi à l’esprit un livre de comptines pour les mauvais élèves, ce que j’aimais beaucoup dans mon enfance. Cependant, il est si difficile d’obtenir la permission de publier des études de cas se rapportant à des faits réels d’entreprises dévastées, anéanties, ruinées, que je n’ai gardé que la trame de ces cas, que je vous présente ici (vous connaissez la formule: ‘toute analogie avec des personnes existantes ou ayant existé est indépendante de notre volonté’!). Et donc, en lieu et place d’exposés croustillants sur les échecs des autres, ce que vous attendiez bien sur, vous allez parcourir un document long et fastidieux (je plaisante!), en ligne avec mes valeurs d’humour et de pédagogie.

Dans une série d’histoires courtes, j’ai essayé d’illustrer l’esprit et les idées du Nouveau Monde, de façon à ce que vous puissiez les identifier et les sortir du fatras des traditions. Je n’avais pas encore écrit de nouvelles, je souhaite donc qu’elles vous plaisent. Ma façon bien à moi de lire un recueil de nouvelles et de décider de l’ordre de lecture selon certains critères (longueur, titre, …). Je poursuis alors, picorant ici et là. Vous pouvez très bien lire le premier chapitre pour vous mettre dans le contexte et choisir ensuite le conte qui vous semble le plus approprié à votre cas. J’ai tout écris à la première personne du singulier, ce qui nécessite de se réincarner à chaque histoire dans la peau d’un personnage différent. Comme je l’ai fait dans ‘Tout Change!’, j’ai évité au maximum les références à des personnages réels, à des sociétés célèbres. Ceci pour deux raisons, la première c’est que ces sociétés sont si vastes qu’on peut toujours y trouver des personnes agissant dans la bonne direction, des poches de succès. La deuxième c’est qu’il n’y a aucun intérêt à les prendre en exemple: elles ont probablement plus de ressources que vous n’en aurez jamais, et de plus, pour gagner, vous devrez probablement agir différemment. Toutes les règles ici décrites, je les ai appliquées moi même, et je sais donc qu’elles fonctionnent. Cinq d’entre elles font partie des principes opérationnels de Pentacle The Virtual Busines School, et s’affichent en permanence sur nos économiseurs d’écran.

Dehors, il fait sombre. A l’intérieur, en cercle, 12 personnes sont assises. Une autre se tient debout. La lumière est atténuée mais suffisante pour observer quelques expressions sur les visages de chacun. L’un parait cramoisi, trahissant sans doute sa hâte vers cette salle de réunion. La lumière provient de trois lampadaires noirs et élancé orientés vers le plafond. Un plafond strié d’immense rayures blanches et noires, comme si un zèbre géant était à ce moment couché sur le dos au dessus d’eux. En fait quelques poutres noires, ça et là, ajoutant à l’atmosphère, ténébreuse mais reposante. Le motif du plafond est amplifié par les murs, des murs blancs, encadrés et partagés par des colombages en bois noir. L’âtre situé au nord de la pièce, qui devrait contenir un bon feu de bois est à ce moment vide. La couleur vive de ses briques indique qu’il a peu servi, s’il fut jamais en fonction.

Le personnage debout s’exprime: “Merci à tous d’être venus. J’espère que vous êtes confortablement installés pour partager vos vécus. Je crois qu’échanger ainsi vos expériences, dans différents rôles, dans différentes organisations, est bien la meilleure façon de se pencher sur la modélisation du Nouveau Monde, et peut être même d’en conclure certaines règles. Chacun d’entre vous m’a déjà fait part de son histoire personnelle, mais je pense que la vraie valeur ajoutée pour ce soir, viendra d’un échange direct. Dialogue et discussion. Pas de présentation ni de postures” dit-il sobrement, cherchant une forme d’approbation qui se manifeste finalement à travers 12 hochements de tête convaincus. “ La règle de Burke Lodge s’applique” indique t’il, et réalisant soudain que quelques uns ne sont pas familiers avec ce dont il parle, il ajoute “rien de ce qui est dit ici ce soir ne doit être attribué à quelqu’un en particulier. Je veux dire que si vous ne voulez pas voir vos propos répétés au dehors, dites le tout simplement.”

Il se tient debout, les pieds légèrement écartés, faisant face à la large baie vitrée. Son pull noir à col roulé et sa veste anthracite, dans cet environnement zébré le font paraître comme l’ombre de lui-même. Une ombre où apparaît un petit rectangle blanc, sur ce qui devrait être le revers gauche de sa veste. Un rectangle de lumière où est inscrit, juste en dessous d’une forme géométrique verte qui doit probablement représenter une sorte de logo, le mot ‘Franck’. Franck couvre la salle de son regard, s’arrêtant sur chacun, cherchant l’approbation. “Je jouerai le rôle d’animateur, posant des questions et vous testant. Mais n’hésitez pas à en poser vous même. Assurez vous seulement qu’il s’agit de questions dans un but de clarification et non de détails”. Il insiste sur les mots clarification et détails. Puis, avec énergie, ajoute “OK les amis. On y va. Allez-y franchement. Explorons des pensées qui n’ont pas encore été exprimées par d’autres. Tâchez d’être aussi intéressant que vous l’avez été avec moi, et voyons ce que nous découvrons. Après chaque intervention, je prendrai quelques notes sur le tableau”. Il montre un immense tableau électronique blanc dans un coin, derrière une chaise vide. “Ne soyez pas distrait par ce que j’écris, gardez juste le rythme du récit.” Il s’exclame alors “En avant vers le Nouveau Monde!”.

Brève mais chaleureuse salve d’applaudissement. Il va s’asseoir, en passant tout près d’un des lampadaires dont la lumière se reflète un instant sur son crâne. Comme tous les autres, il est maintenant assis sur une sorte de gadget qui ressemble plus à une sorte d’araignée géante qu’à une chaise. Cela ressemble à un cure-pipe géant, torturé et plié selon une forme qui évoque vaguement un squelette de chaise morte. Après un court silence, l’un des membres du groupe commence …

<à ce stade, si vous étiez au cinéma vous vous attendriez à voir l’écran devenir flou, projetant des sortes de vagues, ou quelque autre effet spécial symbolique d’un flash-backvous renvoyant au temps passé. La séquence du film que vous observez alors est racontée au présent, bien que tout se soit produit longtemps avant C’est un des trucs favoris des réalisateurs de bas étage, et parfois même, occasionnellement de grand talents. J’ai beaucoup cherché un équivalent dans le domaine de l’écrit, sans succès. Résultat:

vous allez simplement imaginer que chaque histoire fait partie du passé du conteur qui assiste ce soir à la réunion animée par Franck.>

Je l’ai fait! J’aurais du m’en douter! J’ai presque réussi à détruire mon emploi et celui de 300 autres personnes. Ma façon de voir, au début, était assez simple, assez directe. Les affaires sont difficiles. Chacun de nos clients désire quelque chose de différent. Quand vous opérez à travers le monde, vous devez vous soucier des éléments communs à toutes les parties du monde ET des éléments spécifiques qui changent d’un pays à l’autre, d’un client à l’autre. Il était alors essentiel que nous puissions optimiser nos offres aux clients locaux. Mais nous devions aussi standardiser certaines choses relatives à l’ensemble de nos opérations. Après tout, nous ne voulions pas qu’un client qui visite deux de nos sites dans des villes différentes note des différences de service et de qualité significatives. Ma façon de considérer le problème aboutit au fait que nous avions seulement deux choix. Pour être efficaces à la foi localement et à travers l’ensemble de l’organisation, nous devions aligner nos ressources selon un processus formel et aborder les problèmes selon des plans précis. Ceci impliquant un contrôle étroit de ce que les employés disaient et faisaient. Cependant, d’un autre côté, de façon à faire le meilleur usage de nos ressources, nous devions permettre aux individus qui gèrent les problèmes de répondre localement et immédiatement au fur et à mesure que ceux ci se présentaient. Ceci signifiant délégation et transfert de pouvoir de décision aux personnes concernées, où qu’elles soient dans l’organisation. Les deux conclusions semblaient incompatibles. Tout le monde semblait en faveur de la délégation, j’ai donc décidé de suivre cette voie.

Je pris cette décision en un autre temps, à un autre endroit. Maintenant et ici, mon regard survole des fauteuils en faux cuir marron et se dirige vers la porte, derrière le bar. Je suis assis dans un coin du Saracen’s Sword. L’atmosphère est banale, hantée par des odeurs de bière et de tabac froid. A gauche du bar brûle intensément un feu à l’âtre. Trop intensément. Il n’y a pas d’allumettes, de petit bois, de vieux journaux, de bûches autour de ce feu. C’est un faux. Comme tout le reste, Un faux à gaz, mais construit pour paraître vrai. Je m‘occupe de mon verre et j’attends. J’attends Franck. Je n’ai pas à attendre très longtemps. La porte s’ouvre violemment et, avec un sourire aussi chaleureux que le vent qui l’accompagne est frigorifiant, il se rue vers moi.

“Salut l’ami” dit-il cordialement, de son ton légèrement nasal, “Qu’est-ce que tu bois?”

“Puisque j’en suis là, je crois que je ferais mieux de m’orienter vers quelque chose de sain. Au moins il me reste la santé.” Fais-je remarquer dans un murmure, tout en choisissant une légère salade de dinde. En fait, je me damnerais pour un hamburger frites.

Franck prend sa décision en moins d’une milliseconde et finit par commander la même chose que moi. Il se penche sur le bar et en quelques secondes, la commande est placée. Il s’assoit près de moi. “Alors dis-moi ce qui t’a amené là où tu es maintenant?”

“Je crois …” dis-je en hésitant “je veux dire que je crois m’être mis dans une situation légèrement critique”

“Eh bien” dis-je, heureux d’être écouté et démarrant mon histoire sans plus attendre, “Je vais te dire ce que j’ai fait. Je crois avoir bien fait mais au final …” ma voix se brise …

“Prends ton temps” dit-il d’une voix calme. Une voix qui, je le sais, ment. Je sais qu’il est attendu pour un autre meeting juste après le déjeuner. Je décide de commencer à raconter.

“D’une certaine façon, j’ai réussi à mettre toute l’organisation sans dessus dessous”

“Tout a débuté lorsque nous avons commencé à recevoir des courriers de clients. Des lettres soit de réclamation soit de louange au sujet de nos produits, nos services, nos prix”

Frank hoche la tête. Il semble vraiment se concentrer sur ce que je dis, comme s’il n’avait jamais entendu une telle histoire auparavant.

“Eh bien, le problème, c’est que le contenu des lettres semblait complètement aléatoire. Certaines disaient que nous étions trop lents, d’autres trop chers, d’autres nous remerciaient de fournir des produits magnifiques. En tant qu’équipe de direction, nous ne savions que penser ni que faire.”

“Nous aurions bien laissé tomber ces lettres mais nous étions alors légèrement en dessous de nos objectifs de vente et bien en dessous de nos objectifs de profit. Nous en avons conclu qu’il était temps de pousser les ventes et de nous assurer de la loyauté de tous nos clients”.

Franck passe la main sur sa calvitie naissante, “Cela me semble une bonne stratégie, bien fondée.”

“Nous nous sommes alors penchés sur les moyens de rendre notre personnel de terrain plus proactif, plus flexible. Nous pensions: si le client veut de meilleurs prix, c’est d’accord, nous allons diminuer la vitesse d’exécution de notre service, diminuant ainsi les coûts associés de façon à conserver nos marges. Si le client veut une réponse plus rapide, nous pourrons toujours le faire, mais en le facturant plus cher.”

“Au moment où nous atteignions cette conclusion, nous avons réalisé que nous avions également un problème dans le domaine du développement de nouveaux produits et services. Nous venions de recevoir un rapport de notre maison mère de Seattle sur le planning d’introduction des nouveautés. Un vrai problème. La majorité des produits était destinée au marché local et ne pouvait se vendre sur notre territoire sans adaptation significative.” soupirais-je. “Tout à fait classique de la part d’un siège social, toujours le même esprit de clocher, toujours à considérer les choses de leur seul point de vue. Nous avons alors réalisé que nous devions générer de nouvelles idées pour de nouveaux produits mais aussi pour adapter les produits en cours de lancement à nos marchés locaux.”

“Oui” dis-je, encouragé par son intervention “et c’est alors qu’un troisième problème se révéla. Si nous devions supporter de nouveaux développement et de nouvelles activités de gestion de projet, nous avions besoin de managers supplémentaires. En fait, nous avons conclu qu’il nous fallait plus de leaders. Mais comment faire? Notre budget de recrutement était gelé. Et de toute façon, la dernière fois que nous avions tenté de recruter quelqu’un pour aider à supporter un changement interne, nous avons complètement échoué. C’était tout simplement comme si le profil n’existait pas. Une sorte de pénurie de leaders sur le marché.”

“Laisse moi vérifier que j’ai bien compris. Vous devez être capables de répondre à chaque client d’une façon personnalisée, sur-mesure ?”.

“En même temps, vous devez développer de nouvelles offres produits et services et vous n’avez ni les idées ni les personnes capables de gérer les idées que vous pourriez finalement avoir?” Le ton de sa voix s’amplifie pour confirmer qu’il s’agit bien d’une question.

“Tout à fait cela!” dis-je, ravi de voir que mon argument était bien assimilé. “Comme tu le vois, les trois problèmes se posèrent au même moment, et dans un flash d’inspiration, nous les résolument tous les trois d’un coup.”

Je refuse de me considérer comme le seul responsable. “C’était une sorte de décision collective. ‘Nous’ signifie les 15 dirigeants et une poignée de jeunes cadres. Nous avions organisé un séminaire externe pour en débattre. Après de nombreuses discussions, nous avons conclu que la meilleure façon de résoudre cette équation était liée à la délégation et à la responsabilisation.”

Franck demeure neutre. J’imagine que la solution n’est pas si évidente que je le pensais.

“Tu ne vois pas?” dis-je, implorant, “Délégation et responsabilisation. En déléguant vers les fonctions de terrain, les collaborateurs peuvent traiter chaque client selon ses spécificités sans avoir à demander l’aval de la direction, à travers une longue chaîne d’intermédiaires, pour tout changement au POS”

“Procédure Opératoire Standard” réponds-je. “Les collaborateurs ainsi responsabilisés peuvent être amenés à modifier les produits et services existants et à remonter toutes les idées intéressantes dont nous avons besoin. Et ces collaborateurs, étant responsables, sont aussi comptables de l’application des nouvelles idées.”

Franck opine “Très clair” dit-il, “Une solution très claire.” Il applaudit presque. “Il me semble que vous avez trouvé une solution parfaite à vos problèmes.” Il laisse cette dernière remarque flotter dans l’air comme s’il attendait que je m’y raccroche.

“J’en étais moi-même convaincu. Nous allions nous orienter vers une forme de solution moderne, non pas pour paraître tendance, mais bien pour résoudre de vrais problèmes, bien identifiés.”

Franck affiche une expression nouvelle sur son visage, comme s’il voulait me poser une question évidente mais était trop poli pour s’élancer. Pour une fois mon intuition semble juste. “Je sais ce que tu penses” dis-je. “Tu te demandes pourquoi je voulais te rencontrer?”

“En théorie, tout aurait du bien se passer, mais en fait, à ce jour, nous avons perdu une douzaine de nos employés les plus performants et nous sommes sur le point d’être poursuivis en justice pour quatre millions. Tout cela à ajouter aux profits les plus bas jamais réalisés par notre société.”

“A ton avis! Tout avait bien commencé. Nous avons lancé une initiative de délégation. Nous ne voulions pas placer la barre trop haut. Nous avons utilisé la couverture de notre magazine interne pour lancer l’opération. Pas de réponse, pas d’opposition, nous avons donc organisé un atelier pour les cadres. Rien de plus normal, de plus simple. Je gardais en mémoire ton conseil au sujet de la réaction des individus au changement et la troisième loi du changement[1]. J’ai donc pris bien garde de présenter le problème et d’offrir à chacun la possibilité de proposer sa propre solution.”

Franck approuve, semblant impressionné par mes aptitudes de gestionnaire du changement.

“J’imagine que ma plus grande surprise lors de cette réunion fut l’attitude des cadres. La plupart étaient très négatifs. Je ne comprenait pas. Plus la réunion avançait, plus elle se transformait en foire d’empoigne, sur le thème principal de la médiocre qualité de la formation et du développement offerts par l’entreprise. A cela venait s’ajouter le manque de reconnaissance de la loyauté à l’entreprise, et le fait que les cadres locaux se retrouvaient toujours à solutionner des problèmes spontanément générés par la société. Bizarre. Nous proposions une solution qui pouvait résoudre des problèmes majeurs et protéger notre futur, et tout ce que nous obtenions en réponse n’était que résistance. Nous en avons conclu que puisqu’il était impossible de soulever l’intérêt et l’enthousiasme à ce niveau, nous devrions nous même communiquer directement à l’ensemble de l’organisation. Par ‘nous-même’, je veux dire les 15 lascars initiateurs de l’idée.”

“Je vois bien comment vous êtes arrivés à cette conclusion” m’interrompt-il, “L’avez vous fait?”

“Oui bien sur. Nous avons essayé. Mais la réponse fut encore plus décevante. Nous leur offrions une opportunité d’autodétermination, d’être responsables de leur futur, d’influer plus activement sur la société. Résultat? Désintérêt total! Toutes les questions furent du type QQJG.”

“Qu’est ce Que J’y Gagne! Je pensais que ce qu’ils avaient à y gagner était évident: influence, liberté d’action, etc … Mais en fait, ils étaient uniquement intéressés par l’aspect financier: leur salaire.” Le plateau du déjeuner arrive alors.

“Café, jus d’orange, salade de dinde, salade de dinde” affirme solennellement le serveur sur le ton d’une maîtresse d’école.

Franck l’observe, et dit “Merci Roger” après avoir lu son badge. “Au fait Roger, pouvons nous avoir un autre café, bien noir, vous savez, juste le poison, mais dans une chope plutôt que dans des tasses. Dans 15 minutes?”

Roger semble interloqué. Sa confusion initiale à entendre son nom prononcé à si haute voix est suivie d’une phase de perplexité. Il répond: “Je ne suis pas sur que nous puissions vous servir dans des chopes. Toutes les chopes doivent rester dans la zone restaurant-bar.”

Franck n’est pas très coopératif. Il regarde simplement Roger en silence. Roger semble mal à l’aise. “Le café vient de la machine. Il est servi dès que j’entre la commande. Si j’attends 15 minutes, il sera froid.”

Franck sourit malicieusement. “Ne vous en faites pas Roger, apportez le comme il est, dès qu’il est prêt.” Et Roger s’enfuit avec notre argent.

Franck secoue sa main droite en signe de dénégation et dit “Oublie cela! Retournons à ce problème de délégation.”

“Eh bien , je pense que nous avons capoté. Nous savions qu’une opération de motivation par l’argent n’était pas la bonne solution car nous aurions ainsi automatiquement dépensé tout le profit généré à travers l’opération. Et nous aurions créé un dangereux précédent. Devions nous à l’avenir payer en échange d’une collaboration à tout changement? Nous avons alors tenté de suivre la voie de la conviction, invitant même des intervenants extérieurs à venir présenter au personnel les joies et les avantages de la délégation. Ces intervenants furent très brillants, ils diffusèrent un message convainquant sur la nécessité du changement.”

“Ça semblait marcher. Un mois après, nous avions adapté l’un des nouveaux produits à notre marché et il se vendait comme des petits pains. Notre index de satisfaction client passa de 76 à 82%.”

“A première vue. Certains clients allèrent encore plus loin et nous suggérèrent d’autres produits et services qu’ils seraient susceptibles de nous acheter. Une bonne relation, saine, semblait se créer entre nous. C’est plus tard que nous avons réalisé que ces suggestions n’étaient pas très bonnes pour notre profitabilité.”

Franck acquiesce et demande: “Avez vous entrepris d’autres changements qui finalement n’allaient pas dans le sens de la profitabilité?”

“Franck exprime la surprise. “Vos employés n’ont rien fait pour ‘améliorer’ les choses, comme changer le mobilier, ou imprimer de nouvelles brochures, etc …?”

“En y repensant, eh bien oui. C’est juste. Nous recevions des idées en permanence venant du personnel. Pour certaines nous n’étions pas très chauds, mais nous ne savions pas comment refuser sans briser la dynamique. Nous les avons donc souvent approuvées pour autant qu’elles représentaient une forme d’amélioration.”

“Mieux n’est ce pas?” commente Franck fronçant les sourcils et secouant sa tête de droite à gauche.

“J’était satisfait des progrès. Si satisfait qu’en fait, j’ai envoyé un e.mail au siège de Seattle pour leur expliquer les progrès réalisés par nos services locaux. C’est alors que tout bascula.”

Franck m’observe en silence. Son message est clair: continue! Et il attaque sa salade avec appétit.

“Je recevais de bon rapports sur les sentiments du personnel, les réactions positives des clients, et un jour je suis rentré chez moi avec tous les rapports de vente pour les étudier en détail. En général, nous avons un mois de délai entre les rapports quantitatifs de vente et les rapports financiers. Les rapports de vente montraient des croissances en volume très substantielles mais les coûts suivaient et au total, les revenus étaient à la baisse. Tous les coûts se retrouvaient dans des catégories peu usitées. On aurait dit que nos employés donnaient aux clients tout ce qu’ils voulaient, en ponctionnant sur d’autres budgets. Ils semblaient ravir nos clients en leur offrant des prix et des promotions insensées au moindre signe de pression."

“Rien. Tout du moins au début. Je pensais qu’il valait mieux en parler à d’autres auparavant. J’ai planifié une réunion. C’est alors que la première bombe a éclaté.”

“J’ai découvert qu’un employé, profitant du principe de délégation, nous avait engagé pour un achat de 300.000$ sans auparavant sécuriser la commande du client. Le client ayant ensuite décidé de ne pas acheter.”

“Non pas Ooohhh! La catastrophe !!!! C’est un truc étonnant: Vous dites aux gens qu’ils sont autorisés à prendre des décisions, à influer, que vous leur déléguez certains arbitrages, et ils interprètent cela comme un feu vert pour tout décider seuls et sans consulter personne”, je prends ma tête à deux mains, désespéré. Si seulement ils avaient demandé au contrôle crédit, ils auraient vu tout de suite que le client était sur la liste rouge depuis un moment. Il était évident qu’il ne pourrait pas honorer sa commande …

“Non. Je pense pouvoir le faire. Ce que je veux savoir, c’est comment j’aurais pu éviter de me retrouver dans ce chantier. Tu vois, les raisons de notre décision en faveur de la délégation demeurent, la logique reste la même, nous devons alors soit nous arranger pour que cela marche, ou bien retourner au point de départ. Non …” je cherche mes mots, “… je veux dire encore pire qu’au point de départ.”

Franck semble perdu dans ses pensées. Un long moment. Je réalise alors qu’il termine difficilement une bouchée, puis il dit “Tu as bien dit la première bombe?”

“La seconde est en peu embarrassante. Elle concerne un individu que nous avons rapidement licencié et qui nous menace maintenant de poursuites pour licenciement abusif.”

“En résumé, l’un de nos cadres a entrepris de réduire le coût d’un de nos matériaux bruts de 10%”

“Oui. Tout simplement parce qu’il a transféré nos achats chez l’un de ses amis en échange d’un voyage gratuit d’une semaine en Espagne”

Je secoue la tête en signe de désapprobation. “Tout semblait si prometteur. Tout s’imbriquait en suivant la théorie. Nous libérions nos employés de certaines contraintes, leur donnions l’opportunité d’exploiter au mieux leur potentiel, et regarde ce qui est arrivé. Je pense avoir perdu ma foi dans le genre humain” dis-je en soupirant.

Je note que Franck consulte sa montre discrètement. Je regarde la mienne. Il nous reste une demi-heure. Il me montre ma salade. “Je suis heureux d’avoir commandé des plats froids, sinon ce serait maintenant immangeable. Puis je tenter de résumer pour m’assurer que j’ai bien compris la situation? Il me semble que vous avez entrepris une liste d’actions visant à responsabiliser vos employés et qu’en conséquence une liste de problèmes entièrement nouveaux, que vous n’aviez pas prévus, a émergé.”

J’acquiesce. A mon tour de demeurer silencieux. “Sais tu pourquoi ce genre de situation est assez courant?”

Je secoue la tête. Cette salade est bien meilleure qu’elle ne le parait. Ce doit être la vinaigrette.

“Te rappelles tu m’avoir dit comme cela te semblait bizarre de voir tous tes cadres, lors de la première réunion, s’opposer à ton projet alors que tu en attendais un support franc et massif?”

“Vous engagiez une action unique et pensiez qu’une action unique déclenche un effet unique: le support de vos cadres dans le cas présent.”

“Mais en fait, les effets furent très nombreux, l’un d’entre eux aboutissant à augmenter votre niveau d’insécurité. Vos actions les ont inquiété. Ils ont pu penser que vous vouliez les remplacer, eux et leurs rôles, par d’autres, et que si les choses tournaient mal, ils se retrouveraient seuls avec le problème.”

Je crois maintenant apercevoir la cause de cette réaction négative de nos cadres.

“Et ensuite, tu m’a parlé du niveau d’enthousiasme des clients envers ce que vous faisiez, et comment ils ont commencé à suggérer d’autres services et d’autres produits, bien que les coûts en étaient trop élevé par rapport au bénéfice.”

“Il me semble que vous avez observé un phénomène d’émergence.” Dit il comme s’il évoquait une rencontre avec des extraterrestres.

“Les gens sont toujours déconcertés par ces phénomènes d’émergence car ils supposent une causalité linéaire: une cause, un effet. Le tout sans réaliser que d’autres causes se mêlent à leur plans, créant des configurations très complexes et souvent indéchiffrables, mais aboutissant cependant à des résultats tout à fait prévisibles.”

“Oublions la théorie et observons ton cas spécifique. Puis-je te poser une question très personnelle?”

Je ne suis pas très attiré par la tournure que prend notre conversation mais comme tout le monde dans ce cas, je réagis comme si je n’avais rien à cacher et lui réponds “Oui, bien sur.”

“Te rappelle tu la dernière foi que quelqu’un t’a dit clairement qu’il était d’accord, ou pas, pour que tu décides par toi-même?”

J’y réfléchis. Je ne puis me souvenir d’une telle situation dans un cadre professionnel. “Je ne me souviens pas de ce genre de situation au travail” lui dis-je.

Je me concentre. “Rien de tel sans remonter au temps au j’étais un adolescent.”

“Précisément!” s’exclame t’il enthousiaste. “Nous y sommes! En tant qu’adolescent, tes combats et tes difficultés venaient du fait que tu avais passé toute ta vie en dépendant des autres alors que tu voulais démontrer une forme d’indépendance.”

“Ton organisation embauche des hommes et pendant les 40 ans qui suivent, contrôle leur vie, leur indiquant ce qu’ils peuvent faire ou non. Fixant leur horaires par exemple. Imposant de demander une autorisation pour dépenser 20€. Les confortant dans l’idée qu’avoir quelqu’un, plus haut placé dans l’organisation et possédant toutes les réponses, fait partie du jeu. Et soudain, d’un seul coup, les ‘parents’ leur annoncent qu’ils doivent maintenant se débrouiller tout seuls. Comment réagirais-tu?”

Je commence à comprendre la logique. Je ne devrais pas être surpris d’avoir obtenu si peu de succès après avoir offert l’autonomie et la responsabilité à nos cadres.

Franck parle toujours “Je pense que tes collègues, quand ils ont finalement compris ce que tu leur disais ont immédiatement considéré cela comme un saut dans l’inconnu, et ils ont inconsciemment fait référence à la seule expérience de ce type qu’ils ont eu, il y a longtemps: leur crise d’adolescence. Le changement d’un statut de dépendance au statut d’autonomie.”

“Tu disais qu’un simple appel au contrôle crédit aurait permis d’éviter le premier problème?”

“Tu dis ‘responsabilisation’ pour qu’ils comprennent ‘responsabilisation’ mais en fait ils interprètent cela comme un changement partant d’une situation de dépendance vers une situation d’indépendance. Alors que ce que tu voulais vraiment leur faire comprendre c’est la progression depuis la dépendance vers l’interdépendance. Interdépendance: la reconnaissance que votre organisation est un tout et que le succès ne peut s’obtenir que par le succès de tous. Au lieu d’intégrer cela, ils agissent comme des ados: ils essaient simplement de tout faire seuls.”

“Maintenant, ajoutons à cela le fait que tu ne semble pas leur avoir précisé leur objectif: le jeu consiste à faire de l’argent, pas a générer de brillantes idées ou à viser à la satisfaction absolue du client. Tu semble ignorer le fait que la satisfaction du client est un moyen dans le but de faire de l’argent, pas le but lui-même. Un moyen très respectable bien sur, mais juste un moyen. Tu as oublié de leur expliquer comment évaluer une idée, en s’assurant qu’elle aboutissait ou non à faire du profit. Rappelle toi: le changement est une altération alors que l’amélioration est une action qui te rapproche de ton but. Changement et Amélioration ne sont pas de même nature. Sans préciser cela, tu n’avais aucune chance.”

J’en reste bouche bée. Mon cerveau se concentre sur ce que j’entends et oublie d’envoyer le signal de fermeture à ma mâchoire.

Franck se rend bien compte de son effet et se demande si je suis toujours avec lui. Je lui fait signe que oui. “pour que la délégation fonctionne, il faut que les gens soient personnellement responsables. Rappelle-toi comment Roger a réagi quand je me suis adressé à lui en clamant son nom haut et fort. Je ne pense pas qu’il se sente vraiment responsable.”

“Je me demandais pourquoi tu utilisais son nom. Juste pour renforcer ton argument?”

“Oui. Mais il s’agit de plus d’un argument. J’ai utilisé son nom non seulement pour voir jusqu’où il se sentait responsable, mais je voulais aussi tester ses aptitudes.”

“Peuvent-ils faire ce que l’on demande de faire? Ont-ils les aptitudes et les compétences? Il doit être clair que tout risque qu’ils prennent au nom de l’entreprise est aussi un risque personnel. Et finalement, il faut s’assurer qu’ils ne vont pas agir de façon illégale.”

Je suis convaincu que tout ce que me dit Franck s’imbrique parfaitement. Il vient de me décrire les causes de mes difficultés. Comme toujours, j’aurais aimé lui parler avant. “Je ne sais quoi te dire”, dis-je en forme d’excuse. “La façon dont tu dissèque mon problème le rend tout à fait évident. Tout cela est extrêmement utile. Comment pourrais-je te renvoyer l’ascenseur?”

“Tu pourrais venir assister à une réunion exploratoire du Nouveau Monde que j’organise le mois prochain.”

Il regarde maintenant franchement sa montre. Plus besoin de dissimuler. “Je devrais déjà être ailleurs” dit-il en se levant, enfilant sa veste et se dirigeant vers la porte, le tout en un seul geste. Je me lève et le suis. Nous traversons la porte pour nous retrouver à l’extérieur en plein soleil. Tout s’éclaire à nouveau.

Franck se lève de sa chaise, se dirige vers le tableau dans un coin de la salle et écrit:

Puis il se rassoit. Léger murmure dans la salle, alors que tous tentent de comprendre le sens de ses notes. Il ne nous laisse aucun temps. “Suivant?”. Un ordre déguisé en question!

[1] “Ce sont les hommes qui créent le changement et ce sont les hommes qui le contraignent”. Cette loi met en garde contre les solutions imposées.